Vår välfärd står inför stora utmaningar de kommande åren. Allt fler individer och organisationer vittnar om att de inte hinner med sina arbetsuppgifter samtidigt som sjukskrivningar för reaktioner på svår stress är de som ökar mest.

Sjukfall med psykiatriska diagnoser har ökat med 70% mellan 2010 och 2015¹. En vanlig lösning är att anställa fler resurser och fördela ansvaret på fler personer, med den goda intentionen att avlasta medarbetarna. Resultatet blir ofta mer komplexa organisationer med stora nätverk och långa beslutsvägar, men inte nödvändigtvis en bättre arbetsmiljö.

Vi vet att andelen tid vi spenderar på olika typer av samarbete har ökat med 50% de senaste 20 åren. De flesta grupper lägger endast en bråkdel av sin tillgängliga tid på den faktiska uppgiften – ca 60% av tiden spenderas på annat (bland annat på grund av den sociala processen), medan de bästa teamen istället lägger uppemot 80% av sin tillgängliga tid på uppgiften.

Det vi ser är ett enormt resursslöseri. När vi försöker lösa effektivitetsproblemet genom att anställa fler, utan att samtidigt skapa förutsättningar för ett effektivt samarbete, riskerar vi dessutom att göra det värre eftersom organisationerna blir ännu mer komplexa och svåra att navigera i, både för medarbetare och chefer.

Det finns hälsa, välmående och pengar att vinna när vi ökar samarbetseffektiviteten

Ineffektiva team är inte bara en fråga om resursslöseri, det har även andra konsekvenser. I en studie av team på sjukhus i England² visades att vissa team hade färre patienter som avled, lägre sjukskrivningar i teamet och lägre grad av stress, arbetsrelaterade skador och fel/misstag i tjänsten. Dessa team hade en sak gemensamt, nämligen att de definierades som ”riktiga team”. De uppfyllde tre viktiga kriterier

  • Teamet hade tydligt definierade mål
  • Teamet ansåg sig behöva varandra för att nå målen
  • Teamet diskuterade löpande sin egen effektivitet

Studien visade också att i de team som inte uppfyllde kraven ovan så var patienternas dödstal högre och medarbetarnas välmående på jobbet lägre, än för de medarbetare som inte tillhörde något team alls. Resultatet var alltså sämre för de team som fungerade dåligt, än när individerna arbetade helt ensamma.

Resultatet var alltså sämre för de team som fungerade dåligt, än när individerna arbetade helt ensamma.

Låt oss leka med tanken att vi kunde utveckla teamen i vår offentliga förvaltning, så att vi ökade andelen ”riktiga team” med 10%. Om studiens resultat översätts till Sverige skulle det betyda 8% minskade sjukskrivningar. Vad skulle det innebära för din verksamhet?

Madelen lämnade skolan för att istället arbeta med att utveckla samarbetsförmåga

”Jag arbetade tidigare som högstadielärare. När jag började där blev jag förvånad över hur ensam jag var som lärare.

“Tänk om vi hade lagt tiden på att samarbeta och bygga på deras enorma kunskapskapital och erfarenhet istället?”

Jag funderade dagligen över varför jag och mina kollegor inte samarbetade mer. Varför arbetade jag konstant övertid med att planera, skapa lektionsupplägg och rätta prov trots att jag hade flera kollegor som gjort liknande saker många gånger tidigare? Tänk om vi hade lagt tiden på att samarbeta och bygga på deras enorma kunskapskapital och erfarenhet istället?”

“Mina erfarenheter från skolan fick mig att börja arbeta på Influence med att utveckla organisationers samarbetsförmåga. Om skolan skulle arbeta mer med den typen av frågor är jag helt övertygad om att vi skulle se färre sjukskrivningar, högre arbetsglädje och bättre resultat.”

Team är inte effektiva av naturen

Att arbeta i team är nödvändigt om vi ska lösa vårt alltmer komplexa uppdrag inom offentlig förvaltning, men det genomsnittliga teamet är alltså inte effektivt av naturen. Vi vet att tiden som läggs på den faktiska uppgiften kan öka markant om man utvecklar team och individers förmåga att samarbeta.

Därför borde standardlösningen på resursbrist inte enbart vara att anställa fler, utan också att utveckla organisationers och individers samarbetsförmåga för att få ökad effektivitet och välmående och samtidigt minska antalet sjukskrivningar.

Nästa stora steg – tillitsbaserad styrning

  • Nästa stora förändring inom offentlig förvaltning är tillitsbaserad styrning – det kräver självnavigerande team
  • Under 2018 kommer Tillitsdelegationens slutrapport, som syftar till att förändra hur offentlig förvaltning styrs. Makten ska flyttas från verksamhetens topp till dess frontlinje – ett för många efterlängtat initiativ.
  • Detta kommer att ställa helt nya krav på medarbetarnas förmåga att vara självnavigerande och ledarnas förmåga att skapa tydlig riktning. Att ha ett effektivt och välfungerande samarbete kommer vara en förutsättning för ett lyckat införande.

 

Författare: Lotta Murvall, Madelen Porserud
Medförfattare: Viggo Bülow, Sanna Feldt

 

 

¹ Försäkringskassan, Psykisk ohälsa, Korta analyser 2016:2
² Lyubovnikova et al, (2015)

 

Start typing and press Enter to search